Wir beraten und begleiten große und mittelständische Unternehmen sowie öffentliche Verwaltungen bei der außergerichtlichen Konfliktlösung – sowohl in Konflikten im Unternehmen als auch mit Geschäftspartnern. Dabei setzen wir bei einer hohen Eskalationsstufe das Verfahren der Wirtschaftsmediation ein.
Durch die Wirtschaftsmediation erzielen unsere Mandanten in Konfliktsituationen einen messbaren Mehrwert: Sie reduzieren ihre internen und externen Kosten, schonen ihre personalen und organisatorischen Ressourcen und sichern ihre menschlichen und wirtschaftlichen Beziehungen. Konfliktverlauf und Ergebnis bleiben in ihrer eigenen Hand. Die Vertraulichkeit wird gewahrt. So gewinnen sie Planungssicherheit, Zeit und Freiraum für ihr Kerngeschäft.
Phase 1: Eröffnung, Einführung
Sie dient der Organisation und Planung des gesamten Mediationsverfahrens und nicht der Konfliktklärung. Da das Klima in dieser Anfangsphase in der Regel angespannt ist und Misstrauen bestehen kann, ist die Schaffung einer guten Atmosphäre und klarer Strukturen besonders wichtig.
Phase 2: Erfassen der Ansprüche und Positionen
Die Mediatoren erfragen die (subjektive) Sicht jeder einzelnen Konfliktpartei zum strittigen Sachverhalt. Dabei sollen die Medianden auch die im Konflikt aufgetretenen Gefühle zum Ausdruck bringen.
Phase 3: Analyse des Konflikts
Die Mediatoren helfen den Konfliktparteien, Interessen und Zielsetzungen zu äußern, die sich hinter ihren Positionen verbergen. Damit werden sie für die andere Seite sichtbar. Diese Phase dient der Klärung und dem Verständnis für den Konflikt.
Phase 4: Bearbeitung des Konflikts
Lösungsvorschläge werden erarbeitet und bewertet. Die für die Parteien am besten geeigneten Lösungsvorschläge werden weiterentwickelt. Dabei achten die Mediatoren vor allem darauf, dass die Lösungsvorschläge konsensfähig sind und die Interessen aller Medianden optimal berücksichtigt werden (Win-Win-Strategie).
Phase 5: Erstellung einer Abschlussvereinbarung
Die Medianden einigen sich auf die beste konsensfähige Lösung. Darauf basierend wird eine rechtlich bindende Vereinbarung formuliert. Diese regelt nicht nur konkrete Maßnahmen in Hinblick auf die Sachfrage, sondern auch Spielregeln für den zukünftigen Umgang und die Kommunikation miteinander. Modalitäten der Bearbeitung von Pannen, Termine für Zwischenbilanz und Standortbestimmung können in der Vereinbarung festgelegt werden.
Innerbetriebliche Mediation
Ausgangslage:
Ein Unternehmen hat ein kleines Wettbewerbsunternehmen gekauft. Der Inhaber des erworbenen Unternehmens hat sich verpflichtet, als freier Berater über drei Jahre hinweg den Transfer seiner Bestandskunden sicherzustellen. Gleichzeitig wurde im Unternehmen eine neue Abteilung geschaffen, in die das erworbene Unternehmen integriert werden sollte. Zwischen der neuen Abteilungsleiterin und dem Berater kommt es zunehmend zu Unstimmigkeiten in der Kommunikation. Der Konflikt schaukelt sich so weit auf, dass beide Parteien nicht mehr zusammenarbeiten wollen. Die genaue Ursache des Konflikts ist Ihnen nicht bewusst. Der Inhaber des Unternehmens will den Konflikt durch Mediation lösen lassen.
Unsere Beratung:
Zu Beginn führt der Mediator in das Verfahren ein und teilt den Parteien die Spielregeln und Grundsätze mit (Phase 1, Eröffnung).
Der Mediator gibt den Parteien zunächst die Gelegenheit, den Konflikt aus ihrer Sicht darzustellen. Sie berichten über Vorfälle, die sie ärgerlich gemacht haben, wo sich sich nicht verstanden fühlten. Sie berichten auch darüber, wie sie Äußerung in E-Mails an den jeweils anderen eigentlich gemeint und wie sie umgekehrt Nachrichten des anderen aufgefasst hatten. Die jüngere Abteilungsleiterin fühlt sich von dem dominanten Berater zurückgesetzt und hinsichtlich ihrer Kompetenz nicht wertgeschätzt. Der ältere Berater will den Kontakt zu seinen Bestandskunden behalten und kontrollieren. Es bestehen grundsätzlich unterschiedliche Auffassungen von Teamarbeit. Der Mediator strukturiert zusammen mit den Parteien die kritischen Themenfelder (Phase 2, Positionen).
Anschließend erarbeiten die Kontrahenten, welche Beweggründe sie veranlasst hatten, in der vom anderen kritisierten Weise zu handeln. Es stellt sich heraus, dass sich der Berater der Abteilungsleiterin nicht unterordnen will. Er sieht sein Lebenswerk bedroht. Die Abteilungsleiterin hingegen will sich in ihrer neuen Position beweisen und fühlt sich gegenüber dem Unternehmen verpflichtet. Die Parteien erhalten die Gelegenheit sich zu äußern, ob sie die Beweggründe des anderen nachvollziehen oder vielleicht sogar akzeptieren zu können. Es tritt sehr klar ein Rollenkonflikt zu Tage (Phase 3, Analyse).
Mittels Brainstorming gehen die Parteien nun unter Anleitung des Mediators daran, möglichst viele Lösungsoptionen für die offenen Konfliktfelder zu finden, priorisieren sie und entwickeln sie zu tragfähigen Lösungen weiter. Hauptpunkt ist die Definition der verschiedenen Rollen der Parteien hinsichtlich ihrer Aufgaben und Kompetenzen. Für die Kommunikation werden in Bezug auf die Rollen feste Regeln entwickelt. Zur weiteren Eskalationsvermeidung die Spielregel für das Miteinander formuliert, dass bei negativen Emotionen dem anderen gegenüber das direkte Gespräch gesucht wird und E-Mails in diesem Fall verboten sind (Phase 4, Konfliktbearbeitung).
Zum Schluss werden die gefundenen Lösungen formuliert und in Form einer Abschlussvereinbarung von den Parteien unterschrieben (Phase 5, Abschlussvereinbarung).
Wertschöpfung für unseren Mandanten:
Das Unternehmen verfügt wieder über zwei voll einsatzfähige Mitarbeiter, die eine optimale Wertschöpfung erzielen. Der externe Berater bleibt weiterhin dem Unternehmen verbunden, die Abteilungsleiterin startet mit Elan in ihre neue Aufgabe. Quälende Reibungsverluste gehören der Vergangenheit an.