Harss, Liebich, Michalka – Konfliktmanagement für Führungskräfte (Verlag Vahlen). Mehr …

Reisekostenordnung

Ausgangslage:

In einem kleinen Unternehmen mit etwa 30 Mitarbeitern existieren keine einheitlichen Regeln zur Abrechnung von Dienstreisen. Nachdem infolge eines Großauftrags 5 Mitarbeiter für mehrere Monate im Ausland eingesetzt werden, wird eine Reisekostenordnung für das Unternehmen unumgänglich. Sie soll einerseits wirtschaftlich vertretbar sein, andererseits die Mitarbeiter zum Auslandseinsatz motivieren.

Unsere Beratung:

Wir analysieren die Arbeitsverträge der Mitarbeiter und die bisherige Praxis der Dienstreiseabrechnungen. Diese Analyse bildet zusammen mit dem festgelegten Reisekostenbudget des Unternehmens und den steuerrechtlichen Regelungen die Grundlage für die Entwicklung einer modernen Reisekostenordnung. Wir lassen dabei auch Benchmarks vergleichbarer Unternehmen anonym einfließen.

Wertschöpfung für den Mandanten:

Das Unternehmen kann seine Mitarbeiter auf einer für beide Seiten kalkulierbaren wirtschaftlichen Grundlage in das Ausland entsenden. Durch ihre Einheitlichkeit findet die Regelung Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

Schulung der Führungskräfte

Ausgangslage:

Ein Unternehmen will die Abläufe im Personalbereich optimieren und die Risiken von arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen mit Mitarbeitern minimieren. Es verspricht sich davon eine erhebliche Kostensenkung, eine Stärkung der Führungskultur und eine Imageverbesserung innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Zur Erreichung dieses Ziel sollen alle Führungskräfte geschult werden.

Unsere Beratung:

Wir haben für das Unternehmen eine maßgeschneiderte Inhouse-Schulung mit verschiedenen Modulen entwickelt und durchgeführt. Als Basis diente ein zweitägiges Seminar „Arbeitsrecht für Führungskräfte“. Es folgten später eintägige Trainings zu den Themen „Fremdpersonaleinsatz“, „Konfliktmanagement für Führungskräfte“ und „Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz“.

Wertschöpfung für unseren Mandanten:

Die Führungskräfte waren nun in der Lage, ihr Management auch unter arbeitsrechtlichen Gesichtspunkten fachgerecht auszuüben. Die Anzahl der arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen konnte gesenkt werden. Das Leistungsniveau der Mitarbeiter ist durch professionellen Umgang mit Konflikten gestiegen.

Innerbetriebliche Mediation

Ausgangslage:

Ein Unternehmen hat ein kleines Wettbewerbsunternehmen gekauft. Der Inhaber des erworbenen Unternehmens hat sich verpflichtet, als freier Berater über drei Jahre hinweg den Transfer seiner Bestandskunden sicherzustellen. Gleichzeitig wurde im Unternehmen eine neue Abteilung geschaffen, in die das erworbene Unternehmen integriert werden sollte. Zwischen der neuen Abteilungsleiterin und dem Berater kommt es zunehmend zu Unstimmigkeiten in der Kommunikation. Der Konflikt schaukelt sich so weit auf, dass beide Parteien nicht mehr zusammenarbeiten wollen. Die genaue Ursache des Konflikts ist Ihnen nicht bewusst. Der Inhaber des Unternehmens will den Konflikt durch Mediation lösen lassen.

Unsere Beratung:

Zu Beginn führt der Mediator in das Verfahren ein und teilt den Parteien die Spielregeln und Grundsätze mit (Phase 1, Eröffnung).

Der Mediator gibt den Parteien zunächst die Gelegenheit, den Konflikt aus ihrer Sicht darzustellen. Sie berichten über Vorfälle, die sie ärgerlich gemacht haben, wo sich sich nicht verstanden fühlten. Sie berichten auch darüber, wie sie Äußerung in E-Mails an den jeweils anderen eigentlich gemeint und wie sie umgekehrt Nachrichten des anderen aufgefasst hatten. Die jüngere Abteilungsleiterin fühlt sich von dem dominanten Berater zurückgesetzt und hinsichtlich ihrer Kompetenz nicht wertgeschätzt. Der ältere Berater will den Kontakt zu seinen Bestandskunden behalten und kontrollieren. Es bestehen grundsätzlich unterschiedliche Auffassungen von Teamarbeit. Der Mediator strukturiert zusammen mit den Parteien die kritischen Themenfelder (Phase 2, Positionen).

Anschließend erarbeiten die Kontrahenten, welche Beweggründe sie veranlasst hatten, in der vom anderen kritisierten Weise zu handeln. Es stellt sich heraus, dass sich der Berater der Abteilungsleiterin nicht unterordnen will. Er sieht sein Lebenswerk bedroht. Die Abteilungsleiterin hingegen will sich in ihrer neuen Position beweisen und fühlt sich gegenüber dem Unternehmen verpflichtet. Die Parteien erhalten die Gelegenheit sich zu äußern, ob sie die Beweggründe des anderen nachvollziehen oder vielleicht sogar akzeptieren zu können.  Es tritt sehr klar ein Rollenkonflikt zu Tage (Phase 3, Analyse).

Mittels Brainstorming gehen die Parteien nun unter Anleitung des Mediators daran, möglichst viele Lösungsoptionen für die offenen Konfliktfelder zu finden, priorisieren sie und entwickeln sie zu tragfähigen Lösungen weiter. Hauptpunkt ist die Definition der verschiedenen Rollen der Parteien hinsichtlich ihrer Aufgaben und Kompetenzen. Für die Kommunikation werden in Bezug auf die Rollen feste Regeln entwickelt. Zur weiteren Eskalationsvermeidung die Spielregel für das Miteinander formuliert, dass bei negativen Emotionen dem anderen gegenüber das direkte Gespräch gesucht wird und E-Mails in diesem Fall verboten sind (Phase 4, Konfliktbearbeitung).

Zum Schluss werden die gefundenen Lösungen formuliert und in Form einer Abschlussvereinbarung von den Parteien unterschrieben (Phase 5, Abschlussvereinbarung).

Wertschöpfung für unseren Mandanten:

Das Unternehmen verfügt wieder über zwei voll einsatzfähige Mitarbeiter, die eine optimale Wertschöpfung erzielen. Der externe Berater bleibt weiterhin dem Unternehmen verbunden, die Abteilungsleiterin startet mit Elan in ihre neue Aufgabe. Quälende Reibungsverluste gehören der Vergangenheit an.